“O vsem se pogajam, le o vrednotah nikoli. Tu sem nepopustljiv!”

V središču: intervju s Franjom Bobincem, predsednikom uprave Skupine Gorenje.

datum: 03.10.2017

kategorija: novice

Slika_Franjo Bobinac

Skupina Gorenje je eden izmed vodilnih evropskih proizvajalcev izdelkov za dom s 67-letno tradicijo. Pod sloganom “inovativni izzivalci, mojstri oblikovanja” Skupina  združuje 11.000 zaposlenih 42 različnih nacionalnosti, svoje izdelke pa ponuja uporabnikom v 90 državah sveta. Krmilo Skupine Gorenje že 14 let skrbno upravlja Franjo Bobinac, ki mu je pred dobrima dvema mesecema nadzorni svet zaupal še en mandat.

Predsednik uprave ene izmed največjih slovenskih multinacionalk je uglajen,  preudaren, svetovljanski, a hkrati zelo dostopen. Je človek, ki ga je veselje poslušati in voditelj, ki ima redko lastnost voditeljev – zna tudi pozorno prisluhniti. Gorenju je zvest že 31 let, delal je na različnih področjih in v različnih državah – a kot pravi, skorajda nima občutka, da je že toliko časa del te skupine. V pogovoru za SIS – Slovensko inovacijsko stičišče se je posvetil zlasti vrednotam, za katere meni, da so najpomembnejše vezivno tkivo organizacij. Sam vrh Gorenjevih vrednot zaseda,poleg odgovornosti, tudi inovativnost, ki se zdi v zreli industrijski panogi, kot je dejavnost izdelkov in storitev za dom, prav poseben izziv. 

 

Julija letos vam je nadzorni svet podelil zaupanje za novi mandat do leta 2023. Čestitke! Za tovrstne uspehe je vsekakor potreben presežek. Kako opredeljujete uspeh?

Gorenje se bori z desetkrat, tudi stokrat večjimi, kot smo  sami, pri čemer venomer iščemo čimbolj konkretne, merljive in ubranljive razlikovalne konkurenčne prednosti. Z vidika vodenja podjetja je zame uspeh to, da se razvijamo, ustvarjamo vrednost za lastnike ter hkrati skrbimo za vse deležnike. Deležniški vidik se mi zdi ključen, saj ni nepomembno, kakšna organizacijska klima vlada med zaposlenimi, kako zadovoljni so naši poslovni partnerji, kakšen vpliv imamo na okolje.

Na osebni ravni pa uspeh oziroma neuspeh opredeljujem kot psihološko stanje. Prepričan sem, da je vse odvisno od lastnega doživljanja.

 

Bi se strinjali, da je odličnost pogosto zgolj predpogoj za uspeh, pravi cilj ustvarjalcev 'mojstrovin' pa je genialnost?

Primerjave med poslom, športom, kulturo, umetnostjo in življenjem nasploh se resda pogosto porajajo kar same po sebi. Če, recimo, govoriva o športu, je uspeh zelo konkreten in merljiv; štejejo medalje, zmage, porazi. Umetnost, po drugi strani, dopušča več prostora za intimno vrednotenje.

Strinjam se z razmišljanjem, ki je zajeto v vašem vprašanju – in sicer, da odličnost pogosto ni dovolj, ampak, da je treba stremeti h genialnosti. V poslu, športu ali umetnosti namreč zmagujejo resnično le najboljši. In jasno, včasih je za to treba biti genialen in iskati izvirne rešitve, ki jih ni ponudil še nihče.

 

Nekoč ste v pogovoru z Antonom Nanutom za Združenje Manager dejali: »Voditelji skušajo prenesti želje lastnikov na zaposlene tako, da jih ti ponotranjijo.« Kako vam to uspeva?

Noben posameznik ne more doseči vsega sam; pomembne preboje vselej dosežemo le skupaj – v ekipi. Tudi biznis je timski šport, če se malo pošalim in ostanem še hipec v evforiji vrhunske zmage slovenskih košarkarjev. Niti Dragić niti Kokoškov ne bi mogla ničesar doseči sama. Podobno tudi sam, pa čeravno v vlogi predsednika uprave 11.000-članskega kolektiva, ne morem narediti ničesar sam. Pri čemer nimam v mislih zgolj 5-članske uprave ali širšega poslovodstva, ki ga sestavlja 100 zaposlenih: prav vsakega zaposlenega je namreč treba znati nagovoriti in navdušiti za doseganje skupnega cilja. Najbolj učinkovito pa je, če sodelavci skupne cilje ponotranjijo.

Vedno sem se spraševal, kaj je vezivno tkivo, torej najmočnejša vez v tako izrazito multikulturni združbi, kot je podjetje, ki ga vodim. V Skupini Gorenje imamo med zaposlenimi 42 nacionalnosti. Povezuje nas specifična kultura – naše vrednote, norme in odnos do življenja in do dela. Ko smo začrtali strategijo Skupine Gorenje, smo se z vprašanjem vrednot zelo poglobljeno ukvarjali. Na sam vrh smo postavili odgovornost in inovativnost. Pogosto rečem: »O vsem se lahko pogajamo in pogovarjamo; tisto, kar pa je povsem 'non-negotiable’, pa so naše vrednote in kultura. Odgovornost do sebe, do dela, do rezultatov, do podjetja in vseh naših deležnikov.«

 

Kakšen voditelj ste?

V prvi fazi, torej, ko zbiramo ideje, analiziramo možnosti, ko razmišljamo o svetu in naši vlogi v njem, sem demokratičen; kasneje, ko preidemo v izvedbo idej, pa sem zelo odločen in jasen. 'Popolna' demokracija se v izvedbi zaključi.

 

Na čem gradite odnose?

Na zaupanju. Sodelavce je treba izbirati pazljivo, prek organizacijske strukture, sistemov upravljanja, nadzora in vodenja je treba postaviti jasna pravila igre – a ob vsem tem je nujno tudi zaupati. Tak pristop se mi je v veliki večini primerov izkazal za pravilnega. Lepo je, če se zaupanje povrne. Kadar se ne – in tudi to se mi zgodi - pa je to prav tako neprecenljiva izkušnja. Na ta način se pač učimo in napake v prihodnje ne ponovimo več. Vsi delamo napake; dobro pa je, če ne ponavljamo istih.

 

Na kaj ste najbolj pozorni, ko izbirate sodelavce?

Prisegam na osebnostne lastnosti, kot pravijo: »Hire for attitude, train for skills«. Zelo konkretna tehnicistična znanja niso bistvena, saj se zelo hitro spreminjajo. Iščem talente, ki se želijo učiti in hočejo osebnostno rasti.

Veliko pa je odvisno tudi od zahtev delovnega mesta: če iščem vrhunskega razvojnika, je lahko introvertiran; kadar pa iščem nekoga za bolj povezovalno funkcijo, je komunikativnost zelo pomembna.

 

Kako pa v Gorenju skrbite za to, da sposobne kadre, ki jih uspešno privabite v svoj tim, tudi zadržite?

K zadovoljstvu na delovnem mestu pripomore več elementov: solidna plača, ustvarjalno delovno okolje, jasni cilji in izzivi ter zlasti dobri voditelji. Običajno ljudje zapuščajo podjetja ravno zaradi slednjega – ker jih vodja ni zaznal, motiviral, razvijal ali pokazal prave smeri. V Gorenju pretirane fluktuacije ni.

 

Kakšno vlogo pri tem ima vaša Korporativna univerza?

Niti v Sloveniji niti v regiji ni podjetja, ki bi imelo tako dobro izkušnjo s tega področja, kot je ravno naša Korporativna univerza Gorenja. Začeli smo z  Managersko akademijo Gorenje, ki smo jo ustanovili pred 25 leti. Po približno petih letih delovne dobe v Gorenju smo sodelavke in sodelavce, ki so izstopali in želeli nekaj več, povabili k nadaljnjemu izobraževanju v internih sistemih Gorenja. Tako smo združili posameznike različnih področij, delali so interdisciplinarno, povezovali so se projektno. Na zaključnih predstavitvah poslovnih načrtov je vedno prisoten širši managerski tim, saj gre za neverjeten izvor odličnih idej in pobud. To je, na kratko, prvi steber Korporativne univerze Gorenje, ki je bila sprva usmerjena zgolj na Slovenijo. V zadnjih letih pa smo morali uvesti tudi mednarodno komponento. Postajamo namreč vse bolj mednarodna korporacija, tudi zaradi prevzemov (o.p. Švedska, Nizozemska, Češka) in novih lokacij proizvodnje (o.p. v Sloveniji se nahaja 60 % Gorenjeve proizvodnje, četrtina v Srbija in 15 % na Češkem). Tako smo postavili še dodatne stebre naše univerze, in sicer International Business Academy, Executive Business Academy, Create Academy in Digital Business Academy.

Prav zanimivo je, ko denimo na Create Academy snujemo mednarodne ekipe in se krešejo mnenja Skandinavcev z Nizozemci, vse začinjeno z balkanskih pridihom, razmišljanjem Kitajcev itd. Multikulturnost je res veliko bogastvo Skupine Gorenje.

Ponosni pa smo tudi, da je Gorenju v okviru Create Academy uspelo povezati tudi tri vrhunske izobraževalne ustanove: Univerzo v Ljubljani, Univerzo Delft na Nizozemskem in Univerzo Chalmers na Švedskem.

 

Koliko zaposlenih je vključenih v omenjene izobraževalne programe?

Z razvojem programov Digitalne poslovne akademije je število udeležencev Korporativne univerze Gorenje med 700-800 letno, kar je približno 15 odstotkov vseh naših zaposlenih. Prav tako med vodilnim kadrom ni posameznika, ki ne bi bil vključen v programe Korporativne univerze. To je tudi znak, da smo izstopajoče zaposlene pravočasno zaznali in jim omogočili razvoj kariere.

 

Če gre v teh primerih za povezovanje vaših sil navznoter, kako pa se Gorenje povezuje navzven? Ali ocenjujete, da so potenciali Slovenije dovolj povezani, usklajeni, poenoteni?

Slovenija je, kar se tiče znanja, bogata. Vrhunsko znanje premore naša industrija, gospodarski subjekti, instituti, kot je Institut Jožef Stefan, poslovne šole, kot je denimo IEDC-Poslovna šola Bled, imamo odlične projekte, pobude in združenja, kot je denimo SIS. Glavni problem pa je, da vsa omenjena znanja (še) niso dovolj povezana. Vse, kar bo kdorkoli od nas naredil v smer, da se te stvari izboljšajo, je dobro za Slovenijo.

Do določene mere se bo moral spremeniti tudi zakonodajni okvir. Na primer: omogočiti bi morali, da bi lahko tudi fakultete in instituti ustanavljali mešana podjetja z gospodarskimi družbami, raziskovalci bi morali biti bolje nagrajeni in plačani, kadar delujejo na industrijskih projektih, razvoj v akademski sferi ne bi smel biti opredeljen samo po  objavah in citiranosti. Na tem področju je Amerika, pri čemer nimam v mislih samo Silicijeve doline, šola za ves svet. Če recimo pogledamo, od kod izvirajo najbolj vredna podjetja, jih večina prihaja ravno od tam. Enako velja za vrhunske šole, ki so znale povezati bazična znanja in raziskave z aplikativnimi znanji za industrijo.

 

“Nobena država, podjetje niti organizacija ne more imeti vseh najboljših idej,” meni Henry Chesbrough, Univerza Berkeley, avtor pojma odprtih inovacij. S čim opredeljujete svojo inovativnost? Ali tudi v Gorenje delujete po načelih odprtih inovacij?

Gorenje je eno izmed največjih podjetij, ki je v tej panogi ostalo neodvisno, istočasno pa tekmujemo s konglomerati, ki so tudi do stokrat večji kot mi. Seveda vsi določen odstotek prihodkov vlagamo v raziskave in razvoj, nove tehnologije, inovacije, a vendar so razlike velike. Če recimo govoriva o 3 odstotkih od naših prihodkov, torej 1,3 milijarde evrov, je v ta namen vloženih 40 milijonov evrov, za nekoga, ki je stokrat večji od nas, pa ta isti odstotek znaša 4 milijarde evrov investicije v razvoj. Ravno zaradi tega je treba biti drugačen.

Svojo inovativnost razvijamo na področju oblikovanja in preprostosti uporabe naših izdelkov. V zadnjem času se povezujemo s centri znanja v Sloveniji in v tujini, vse več stavimo tudi na odprte inovacije. Celo NASA nima celotnega znanja 'zaklenjenega' pri sebi. Določene dileme lahko postavimo tudi na splet ter se tako dokopljemo do novih uvidov.  V Gorenju denimo začenjamo s t. i. hackathoni in multi jam callengi ter tako iščemo prebojne zamisli – vse s ciljem, da bi blagovna znamka še bolj navduševala.

Svet se namreč razvija v smer, kjer so znanja s področja tehnoloških znanosti in elektronike samo ena izmed stopnic do naslednje faze, ki jo predstavljata umetna inteligenca in obdelava velikega obsega podatkov. Ni naključje, da podjetje Tesla Motors sebe ne opredeljuje kot 'automotive company', ampak kot 'tech (software) company'. Iz omenjenih razlogov so danes najbolj iskani prav kadri, ki razmišljajo interdisciplinarno, ki razumejo trende in so sposobni povezovanja. Gorenje je bilo prvo podjetje v Sloveniji, če ne kar v regiji, ki je uvedlo  funkcijo 'Chief Digital Officer', ki jo opravlja Žiga Debeljak.

 

Svet se zdi grozovito kompleksen. Kako zahtevno je v vlogi voditelja združevati sposobnost celovitega pogleda – imeti jasno vizijo prihodnosti, hkrati pa biti v vsakem hipu prisoten tukaj & zdaj?

Moja vloga, torej vloga voditelja je, da uravnotežim kratkoročne operativne aktivnosti in razmislek o tem, kako naprej, kako graditi strateška partnerstva. Svet se morda resnično zdi zelo zapleten, vendar pa ga lahko tudi poenostavimo. Še vedno smo namreč samo ljudje, cilj nas vseh pa je, da sebi in drugim omogočimo čim lepše, zdravo in varno življenje. V kontekstu tega razmisleka skušamo v Gorenju izdelovati takšne aparate, ki olajšajo življenje posameznika – aparate, ki so mu v navdih, v ponos, ki so učinkoviti, lepi in pametni.

Dodal bi še razmislek o t. i. povezljivosti aparatov, o kateri se dandanes tako veliko govori. Tehnološko gledano smo že dosegli raven, da bi lahko bili vsi aparati med seboj povezani, vendar pa dodana vrednost tega še ni dovolj jasno opredeljena. Pri  vas ali pri nas povezanega doma enostavno ne bomo kupili, če ne bomo jasno vedeli, kako nam bo to olajšalo življenje, mar ne?

 

Kako pa vi poskrbite, da je vaše življenje, da je vaše življenje lepo?

Prisegam na ravnovesje. Posameznik mora biti uravnotežen -  v smislu posla in tistega dela življenja, ki nas napolnjuje. Pri meni je to družina, otroci in rekreacija: košarka, tenis, pohodništvo v naravi, smučanje, občasno tudi golf. Rad imam tudi filme in zlasti glasbo. Še vedno rad primem v roke kitaro - in takrat jo,  jo težko izpustim.

 

Kaj radi zaigrate?

Francoske šansone, Đorđeja Balaševića, The Beatles, Simona & Garfunkla, Leonarda Cohena.

 

In za konec: katero knjigo nam priporočate v branje?

Roman Ildefonsa Falconesa Morska katedrala.

 

 

Intervju: Tonja Blatnik, iUFC - Institute for Universal Future Communications