"Verjamem v zagonska podjetja, saj v gospodarstvo prinašajo tretjino inovacij."

V središču: intervju z mag. Iztokom Lesjakom, direktorjem Tehnološkega parka Ljubljana d.o.o.

datum: 08.11.2017

kategorija: novice

Slika_Iztok Lesjak

 »Včasih si postal rock star zvezda le preko svojega benda, danes pa to lahko postaneš tudi preko svojega start-up podjetja, včasih v srednji šoli svoj bend, danes pa svoj start-up,« se rad pošali Iztok Lesjak, direktor Tehnološkega parka Ljubljana, d.o.o. Že takoj v naslednjem hipu pa z vso resnostjo prepričljivo argumentira, zakaj je tako vnet zagovornik zagonskih podjetij t. i. start-upov. »Kar 34 % novih delovnih mest, rasti in inovacij, ki se prenesejo v gospodarstvo, se da razložiti ravno z dejavnostmi  zagonskih podjetij.« Tehnološki park Ljubljana, ki je danes dom več kot 300 podjetij in odskočna deska marsikaterega uspešnega podviga – denimo Xlab, Cosylab, EKWB, RLS, Optilab, Zemanta – pa je tudi sam uspešna poslovna zgodba. Za izgradnjo so prejeli 8 milijonov nepovratnih sredstev, do danes pa so pomagali pri ustvarjanju preko 500 delovnih mest z visoko dodano vrednostjo, ki v socialne in zdravstvene sklade vračajo po 6 milijonov evrov – vsako leto! Tako podjetja, park sam pa vsako leto izvozi znanja za preko milijona evrov, ki ga proda skozi evropske projekte.

Lesjaku pa se pogled ne zaiskri samo, kadar govori o 20-letnih izkušnjah z zagonskimi podjetji. Močno ga pritegne predvsem prihodnost. Kakšna bo prihodnost dela? Kakšno voditeljstvo bo potrebno? Na vse to odgovarja z žarom v očeh in pri tem ugotavlja, kako zelo se poslovni svet spreminja. Da se poslavlja od togih pravil, pa je jasno tudi, ko vstopimo njegovo pisarno. Pogled v ozadje njegove - sicer klasične moderne pisarne -, namreč razkrije naslednje: dve manjši sedežni, pod njima dve igrački in na tleh – pes.

 

»Job is dead. Long live work,« trdi britanski futurolog Perry Timms. Bi se strinjali, da se področje dela zelo hitro in korenito spreminja? Menite, da klasične 8-urne službe že izpodrinjajo nove oblike dela?

S Timmsom se strinjam. Tako kot na vseh področjih življenja tudi na poklicnem vsi stremimo k notranjemu zadovoljstvu. Slednje pa dosežemo samo, kadar se stvari lotevamo s strastjo in s srcem. Namesto, da samo »pridno hodimo v službo«, raje delajmo tisto, kar živimo. Tak preobrat pa absolutno kliče po novih oblikah dela.

Kljub temu pa bodo tudi »klasične« službe še obstajale, saj jih sistem, v kakršnem živimo, v nekem določenem obsegu potrebuje. Boljše vprašaje je, kdo si jih želi?

 

Kdo, torej?

Zagotovo so to posamezniki, ki visoko cenijo socialno varnost in jasen časovni okvir – radi jasno vedo, kdaj se služba zaključi in kdaj so na vrsti hobiji. Upoštevati je treba tudi različna življenjska obdobja. Start-up – mama – porodniška: to so denimo težko združljive stvari. Spet tretji pretiranih kariernih ambicij sploh nimajo. Nič ni narobe, če želiš opravljati rutinsko delo, nato pa komaj čakaš, da lahko popoldan v garaži »šraufaš« svoj motor. Bilo bi pa bolje, da svoj hobi spremeniš v delo. Saj je to tisto, kjer žari tvoja strast. Ko delaš s strastjo, uspeh ne izostane.

Res pa je tudi, da se potrebe po zaposlitvah izredno hitro spreminjajo. Poklici se rojevajo in izginjajo. Znanja, ki so potrebna, se dopolnjujejo. Potreba po določenem tipu zaposlenega je časovno omejena. Znanje, ki je danes silno pomembno, je že čez par let zastarelo. Tega se vse premalo zavedamo. Predstavljajte si, da 30 let delate v isti tovarni. Sedaj pa jo zaprejo. Takrat zazeva moreče vprašanje: »Kaj bom pa zdaj?«

 

Kako se s temi izzivi soočajo prodorna dinamična podjetja? Kaj opažate v Tehnološkem parku Ljubljana?

Večina naših podjetij raste z mreženjem, ne organsko. To pomeni, da vključijo v svoje delovanje strokovnjake za vsa področja, kjer potrebujejo komplementarnost. Menim, da je to pozitiven pojav – podjetju omogoča, da hitreje napreduje, posameznim ekspertom pa daje »delo« (ne nujno redne zaposlitve). Gre za optimizacijo delovnega procesa, ki je vse bolj prisotna.

Ko pa začne podjetje rasti: pridobi svoj tržni delež, se mednarodno uveljavi, postane kredibilno in ima pomen na trgu, no, takrat je organska rast seveda nujna.

 

Kje je točka preloma?

Pri 15-17 zaposlenih. Do takrat je rast hitra. Nato pa se nekateri tudi zavestno ustavijo. Nad to 'magično mejo' je potrebna nova organizacijska struktura, srednji management, tveganja so večja, davki so višji.

 

Tudi prostega časa je manj.

Drži, a to je še najmanjši izziv. Rekel bi celo, da je problem podjetnikov, da ne nehajo delat. Niti v soboto ali v nedeljo. Družba prosperira tudi zato, ker delamo več kot smo delali včasih.

 

Naslov enega izmed vaših predavanja nosi naslov ‘Kako so začeli in uspeli najboljši – triki najboljših podjetnikov’. Bi delili nekatere nasvete in dognanja še z nami?

Ustaljenih poti ni (več). Danes se uspešna prodaja odvija prek družbenih orodij, namesto pasivne spletne strani je potreben aktiven nastop na blogih. Učim, da je potrebno najprej razviti kupca in svoj trg, šele čisto na koncu pa pride na vrsto razvoj produkta ali storitve. Ste vedeli, da denimo Amazon prodaja solarne elektrarne, ne več knjig?

Izpostavil bi tudi pomen informatizacije. Kdor je ni vključil v svoj način dela, ima danes resne težave. Gre za t.i. Industrijo 4.0. – torej, da do obisti poznamo svoje delo in ga skladno s tem optimiziramo. To dognanje je osvojilo kar 45 % malih in srednjih podjetij v Nemčiji, 25 % italijanskih, v Sloveniji so številke žal nižje. Majhna podjetja se zdijo preobremenjena z “majhnimi” stvarmi kot je denimo nova delavnica, nova stranka, kako ujeti rok - umanjka pa jim strateški razmislek, vizija, kam se bodo razvijala.

 

Trčimo torej ob voditeljstvo. Kako se spreminja vloga voditelja v novodobnih organizacijah? Ali managerje, ki nas nadzirajo, že nadomeščajo voditelji, ki so nam v navdih?

Da, razmišljam v tej smeri. Voditelj predvsem vedno vpliva in s to zavestjo mora tudi delovati. Nadzor je sicer potreben - če ne zaradi česa drugega že zato, da nato lahko izrečemo pohvale -, čeravno menim, da morajo zaposleni imeti toliko odgovornosti, da naredijo svoje naloge sami od sebe. Kar se tiče strogega nadzora - priznam, tega ne znam, se še učim.

 

Kakšen voditelj ste torej vi, osebno?

Sem t.i. network vodja - z mojim timom se odločamo skupaj. Imam 15-člansko ekipo in vsak član je strokovnjak svojega področja, ki ga moram poslušati in upoštevati njegove sugestije.

Za institucijo kot je naša je to povsem dovolj velik tim, se pa širimo predvsem zaradi uspešno prijavljenih evropskih projektov. V naslednjih štirih letih želim postaviti tim, ki bo v tem pogledu bolj uravnotežen. Trenutno nas je kar 80 odstotokov vpetih v evropske projekte. Idealno bi bilo 50:50. 

 

Tehnološki park Ljubljana je največji inovacijski ekosistem za komercializacijo znanja in tehnologij v JV Evropi. Ustvarili ste več kot 500 novih delovnih mest z visoko dodano vrednostjo. Koliko podjetij članov imate?


Imamo 307 podjetij članov, od tega 87 rednih članov, kar pomeni, da so to podjetja mlajša od treh let, med njimi je tudi 30 start-upov. Tukaj na Brdu je prostora za še štiri objekte, s čimer bi se poslovna površina praktično podvojila. Investicija za izgradnjo Tehnološkega parka Ljubljana je znašala 42 milijonov evrov, pri čemer je bilo zemljišče vloženo s strani Mestne občine Ljubljana kot kapital v družbo. Najeli smo komercialni kredit pri banki, prejeli pa smo tudi 8 milijonov evrov nepovratnih sredstev s strani evropskega sklada. Kredite, ki so znašali približno 26 mio evrov, smo skoraj poplačali. Če torej naredimo računico: 8 milijonov evrov nepovratnih sredstev smo ‘prelili’ v najmanj 500 novih delovnih mest, ki sedaj prinašajo 6 milijonov evrov na leto v sklade in  okoli 15 milijonov v DDV. Torej, se je državi splačalo? Odgovor je na dlani.  

Naslednjo cono želimo razviti v Stanežičah.

 

Lahko opišite primer zgodbe tipičnega zagonskega podjetja v Sloveniji? Kakšne so največje prepreke?

Poudarjam: verjamem v start-upe, saj se da kar 34 % novih delovnih mest, rasti in inovacij, ki se prenesejo v gospodarstvo, razložiti ravno z dejavnostmi, kot so start-upi.

Nekaj naših uspešnih primerov: XLab, CosyLab, Zemanta - pred tremi tedni je bila prodana za 25 milijonov evrov! Uspeh podjetja je v prvi vrsti odvisen ljudi, ki ga vodijo, manj od vsebine njihovega dela. Opažam, da se start-upi dokončno odločijo, kaj bodo delali šele po tem, ko pridejo v stik s kupcem in prepoznajo pravo potrebo na trgu. Drugič, zelo pomembno je, da ustvariš tim. Samo tim lahko zagotovi, da bo podjetje obstalo. Če si sam, nisi pošten do sebe. Če se ti kaj zgodi, kaj bo s tvojimi strankami? Tipične zgodbe so zelo osebne, življenjske: poroka, otrok, selitev. V tem primeru je tim nekakšen amortizer. Imeli smo denimo primer odličnega poslovnega modela, nato pa je prišlo na obzorje rojstvo otroka. Poslovna ideja je bila opuščena, podjetnik se je raje zaposlil. Na tehtnici drznosti in socialne varnosti je zmagalo slednje.

 

Kakšen pa je domet start-upov?

Primat pri vedenju tega, kaj bo tržno pomembno v obdobju 1-3 let, imajo seveda velika podjetja. Domet zagonskih podjetij v tem smislu je, da snujejo prihodnost, oziroma tisto, kar bo na globalnem trgu pomembno čez 3-5 let, vse kar je bolj daljnosežno pa je domena raziskovalnih institutov in temeljnih raziskav.

V tem smislu start-upi predstavljajo polje kreativne destrukcije - denimo blockchain, kriptovalute. Kako bo vse to vplivalo na nacionalne valute in bančne tokove? V ozadju tega namreč niso velikanske multinacionalke, saj so enostavno preveč ukalupljene, njihovi procesi pa pretogi. Zagonska podjetja, po drugi strani, so dovolj gnetljiva in zato zmožna takšnih prebojnih idej. Start-upi tudi niso nujno samo dva do trije posamezniki, kot je običaj v našem svetu, lahko gre tudi za srednje podjetje s skupino 150 in več ljudi. Vse je seveda odvisno od zagonskega kapitala, ki pri nas znaša okoli 100.000 evrov, v tujini pa je lahko znesek bistveni višji. Nekatere multinacionalke se tega dometa dobro zavedajo in zato ta del inoviranja enostavno prenesejo ven, ga opravijo v startup okolju, s sodelovanjem multidisciplinarnih znanj, po principih zagonskih podjetij. To, torej inoviranje s sodelovanjem, je ena izmed mnogih praks, ki bi jo radi prenesli tudi v naše multinacionalke.

 

In kakšen je odziv: je ideja sprejeta ali so do nje zadržani?

Pri tem pogosto trčimo v občutljiv odnos med člani upravnega odbora, oziroma management tima in lastniki. Z nekaterimi lastniki smo se denimo že pogovarjali o tem; a so idejo odklonili - in to na veliko razočaranje upravnega odbora. Gre za zavedanje in odprtost odgovornih za vpeljevanje novosti v uhojene procese.

 

So mladi v Sloveniji dovolj podjetni?

Mladi so vedno bolj podjetni. Na tem področju sem aktiven že dvajset let. Opažam, da je moral bil podjetnik v preteklosti 200 % prepričan v svojo idejo, da se je posla dejansko lotil. Mladi so danes bolj drzni, predrzni, če hočete.

Mlade nagovarjam, naj poskusijo čim prej; takrat, ko njihov socialni status še ni ogrožen. Še med študijem. S poskusom ni nič narobe – možnosti so, zgledi prav tako, mentorje imamo. Inovativnost je edina konkurenčna prednost. In Slovenci smo nekako naravno inovativni.

 

A vendarle se Slovenija umešča med inovacijske sledilce. Če bi lahko spremenili karkoli, kaj bi naredili, da bi tu dosegli razvojni preboj?


Žal je marsikateri del našega izobraževalnega sistema že passé, določene dele resnično »vlečemo« iz zgodovine. Če izpostavim tri najbolj očitne pomanjkljivosti: vrednotenje raziskovalnega dela po indeksu citiranja, nepriznavanje raziskovalnega dela v gospodarstvu kot enakovrednega tistemu v akademskem okolju ter nepriznavanje start-upa kot raziskovalne odličnosti. Namesto, da bi naša zakonodaja to spodbujala, celo prepoveduje. To, da univerza ne sme ustanavljati start-up podjetij, je tipičen primer tega. In drugič, denar vlagamo v raziskovalno delo in projekte, ki na koncu, ko pridemo do rezultatov, nimajo sredstev za njihovo promocijo in tržno vrednotenje. Ne razumem, zakaj jim potem sploh dajemo denar?

 

Za uspešno inoviranje pa je potrebno tudi povezovanje. Sloveniji se pogosto očita tudi razdrobljenost.

Razdrobljenost je največji problem Slovenije. Smo egocentrični individualisti, ki želimo vse postoriti sami. Zaradi tega izgubljamo konkurenčni boj. Še celo pregovor imamo, ki pravi: »V španoviji še pes crkne.« Vsak partnerski odnos se namreč gradi na zaupanju, zato menim, da se bomo morali povezovanja enostavno naučiti. Tudi rekrutiranja najboljših se moramo še priučiti – preveč podjetnikov želi vse delati kar samih – od čistilke, programerja do direktorja. Vsak novi zaposleni je vendarle prihodek za podjetje, ne strošek!

 

Intervju: Tonja Blatnik, iUFC